Start-ups en HR

67
Hoe haal je als ondernemer van een start-up talent aan boord? Hoe zit het met de verloning? En vooral: hoe pak je hr aan in de verschillende fases van de start-uplevenscyclus?

In de creatiefase wordt een start-up vooral gedragen door het enthousiasme van de stichters. De mentaliteit wordt getekend door het idee dat iedereen samen aan een hoger doel werkt. Ieder kan zijn talenten naar eigen inzicht ontwikkelen, zolang de neuzen in dezelfde richting staan. ‘Op zo’n bedrijf kun je moeilijk een traditioneel organisatorisch model loslaten’, zegt Hans Arnold van EY. ‘Hoe je medewerkers naar het gezamenlijke doel toewerken, mag je niet te veel vastleggen in procedures.’

In die eerste fase zou rekruteren bijna vanzelf moeten verlopen. ‘Elke euro die een start-up investeert, moet bijna resulteren in een ROI van twee euro, anders ben je fout bezig’, zegt Arnold. Traditionele kanalen als selectiebureaus en vacatures zijn dan vaak te duur. Bovendien bereiken die niet altijd het juiste publiek. ‘Als het concept sexy genoeg is om een start-up mee op te richten, dan komen potentiële medewerkers vanzelf naar je toe’, zegt Arnold. Employer branding is daarbij het sleutelwoord. Met elke euro die je daarin investeert, bereik je én potentiële klanten én potentiële medewerkers.

Een mooi voorbeeld is Marbles, een startend digitaal communicatiebureau. Ze haalden onlangs de pers met hun actie om medewerkers onbeperkt vakantie te geven. Dat is een mooi voorbeeld van geslaagde employer branding. De boodschap, die volledig in de lijn van hun DNA ligt, sloeg aan. Voor de actie kregen ze amper één spontane sollicitatie, nu hebben ze er zelfs meer dan vijftien.

Elke aanwerving die een start-up doet, moet bingo! zijn.

Een ander spoor is het rekruteren van een aantal verwante zielen uit kennisinstellingen. Ook op netwerkevents voor start-ups kun je geschikte medewerkers van het eerste uur vinden. Het is ook een generatiekwestie: vaak zijn starters jong. De millennials, de generatie die met internet is groot geworden, voelen zich vaak prima bij de flexibiliteit die een job in een start-up biedt. ‘Dat is niet het profiel dat de vacaturepagina’s zit uit te pluizen’, stelt Arnold. ‘Als een millennial nieuwgierig is over een leuk concept, dan neemt die zelf wel contact op.’

Extern

Op een bepaald punt in het levenstraject van een start-up heeft de initiële groep niet meer alle skills in huis die nodig zijn voor een groeiversnelling. Dan moet er extern naar ervaring gezocht worden, en dat is een moeilijke oefening. ‘Ervaren talent heeft vaak meer traditionele verwachtingen’, stelt Arnold. ‘Zij willen een jobadvertentie zien verschijnen of een headhunter aan de lijn krijgen.’ Daarvoor zet je dus de traditionelere kanalen in. Ook de VDAB of outplacementcenters zijn goede plekken om talent te zoeken dat iets anders wil dan het traditionele bedrijfsleven.

‘Elke aanwerving die een start-up doet, moet meteen bingo! zijn’, vindt Arnold. Als een groot bedrijf één verkeerde aanwerving doet, is dat geen ramp. Maar als je met een team van vijftien man één foute rekrutering doet, heeft dat grote consequenties.

Wie externe capaciteit gaat aanwerven, moet daar voldoende aandacht aan besteden. De aanwerving van de eerste externe manager kan een breekpunt zijn in het leven van een start-up. Als de strategie, de aanpak, je unieke verkoopsvoorstel niet naadloos aansluit bij de nieuwe rekruut, dan heb je een probleem. Heel wat start-ups worstelen daarmee.

Ervaren mensen die bij een start-up gaan werken, kiezen er meestal bewust voor om een stap opzij te zetten. Ze willen niet meer in traditionele bedrijven functioneren en zijn op zoek naar iets anders. In ruil voor die intensere ervaring, en voor een eventuele interessante toekomst, moeten externe managers zeker in de eerste fase een stuk loon inleveren. ‘Is dat een breekpunt in de onderhandeling? Dan zou ik als start-up niet verdergaan’, zegt Arnold. ‘Dan weet je meteen dat die potentiële werknemer niet bij het DNA van je start-up past.’

Werken voor een start-up
De voordelen:
  1. veelzijdigheid van de job
  2. mogelijke groei van verantwoordelijkheid en beloning op lange termijn
  3. grotere impact op succes van de onderneming
  4. dichter bij alle aspecten van de bedrijfsvoering
  5. grotere betrokkenheid bij het bedrijf
De nadelen:
  1. gebrek aan zekerheid
  2. lager salaris op korte termijn
  3. geen werkzekerheid
  4. geen zekerheid over toekomstige jobinhoud
  5. vaak werken buiten je comfortzone

Samenwerken

Arnold ziet start-ups wel vaker kennis delen. ‘Ondersteunende functies als finance en hr kun je redelijk eenvoudig delen’, aldus Arnold. ‘We zien ook een aantal start-ups die bij ons samen advies aankopen. Dat kan een alternatief zijn voor een zwaar en duur extern profiel.’

En zodra de externe kracht aan boord is, moet alles ook klikken. ‘Omdat de jonge starters het DNA van hun onderneming vertegenwoordigen, moet de externe kracht zich het meest aanpassen’, meent Arnold.

Employer Branding bij uitstek
Tijdens een bezoek aan het NASA ruimtevaartcentrum in 1961 zag John F. Kennedy een schoonmaker de vloer vegen. Hij liep op de man af, en zei: ‘Wat doe je?’‘Wel, mijnheer de president’, antwoordde de man, ‘ik help om een man op de maan te krijgen.’

Flexibiliteit en schaalbaarheid

Is het flexibiliteitsideaal houdbaar bij snelle groei? ‘Een start-up moet in zijn hr flexibel handelen, én toch al bij de eerste aanwervingen doen alsof hij 100 mensen in dienst heeft’, stelt Arnold. ‘Ga je niet gestructureerd te werk, en geef je je eerste tien medewerkers telkens een volledig verschillend pakket? Dan resulteert dat in een latere groeifase in een hr-soep. Zet van bij het begin duidelijke krijtlijnen voor een hr-beleid uit, en verzoen dat met de flexibiliteit en de innovatie in je starters-DNA.’

Vanaf hoeveel werknemers moet een starter een traditioneel beleid voeren? Die vaak gestelde vraag is niet te beantwoorden. ‘De Googles van deze wereld werken nog altijd zonder traditioneel beleid’, stelt Arnold, ‘maar dat wil niet zeggen dat elke start-up zo kan functioneren.’ Het is van belang dat de eigenaars een oogje in het zeil houden. Het enthousiasme van de eerste dagen moet zoveel mogelijk gekoesterd worden. Maar zodra op het dashboard van de raad van bestuur te veel lichtjes gaan knipperen, moeten er krijtlijnen getrokken worden. ‘Als mensen weggaan omdat ze zich niet meer kunnen vereenzelvigen met de cultuur, met de DNA van het bedrijf, dan moet er een alarm afgaan’, meent Arnold.

Net de bedrijfscultuur moet de meerwaarde bieden waarvoor de werknemers bereid zijn om een stuk loon in te leveren. Als daar dingen beginnen mis te lopen, moet je actie nemen: je DNA iets meer benadrukken, in gedragslijnen, procedures, maar bijvoorbeeld ook door events te organiseren.

Waar moet een start-up op focussen?
  1. Op de verkoopbaarheid van het product
  2. Op het team
  3. Op de financiering
Meeprofiteren van de winst
Hoe laat een start-up zijn talent mee profiteren van de winst? De vraag naar winstdeelname door aandelenoptieplannen en/of warrants voor werknemers wordt heel vaak gesteld. Jammer genoeg is de Belgische wetgeving niet op maat van start-ups geschreven. Integendeel: de wet op aandelenoptieplannen van 26 maart 1999 is geschoeid op de leest van multinationals. Bovendien is de implementatie ervan in een start-up administratief een zeer zware oefening. Resultaat: de kosten wegen niet op tegen het voordeel voor de medewerker.
Er bestaan gelukkig alternatieve oplossingen. Een indirecte participatie is een van de mogelijkheden. De berekening van het voordeel dat doorgesluisd wordt naar de medewerker, kun je laten afhangen van de resultaten van de organisatie. Voor het uitbetalen van dat voordeel bestaan interessante tools, die op zich niets te maken hebben met de waarde van aandelen van de eigen onderneming. Het is bijvoorbeeld goed mogelijk om bij sterke prestaties van de start-up de medewerkers te belonen met aandelenoptie- of warrantenplannen, waarvan de onderliggende waarde uit aandelen van een ander bedrijf bestaat. Werknemers kunnen zo op een relatief goedkope manier beloond worden voor de prestatie van hun bedrijf.
Bron: De Tijd – inzicht